Desde mediados del siglo pasado ya era costumbre arraigada de no pocos médicos nombrados en plazas de tiempo parcial que, una vez realizada su tarea diaria en la mitad o menos del tiempo contratado, se retiraban a cumplir otros compromisos. Con los años esta práctica se fue degenerando más; algunos ejemplos se describen a continuación: “el medico taxi” andaba de La Ceca a La Meca para medio cumplir sus obligaciones en tres o cuatro plazas; “el médico mago” se presentaba al hospital, veía uno que otro paciente y luego desaparecía; “el que pagaba con trabajo” cuando se ausentaba cumplía trabajando el doble al día siguiente, y “el médico ausente” no llegaba pero encargaba a un amigo que le “sacara” el trabajo. Muy común era “la consulta relámpago”, que consistía en atender los enfermos a gran velocidad, es decir, 20 en una hora.
En la historia de los establecimientos de la red pública y del ISSS ha habido muchos intentos para poner orden en el desempeño del trabajo de los médicos con resultados variables. Ha contribuido con el problema el hecho aceptado desde hace muchos años, que el médico general puede atender 5 pacientes como promedio en una hora (de 5 a 6 en otros lugares y 4 en especialidades, siempre en una hora); de ahí que se ha hecho ley atender 20 consultas en 4 horas. Como se puede ver, el impasse está en que mientras el médico piensa en cuotas, las instituciones pagan por tiempo contratado; por supuesto, que las cuotas se fundamentan en promedios y estos no constituyen norma de producción por jornada laboral.
Uno de los intentos más sonados fue el que ocurrió en la década de los Sesenta en el Hospital Benjamín Bloom cuando fue nombrado director el Dr. Roberto Badía Montalvo, excelente profesional. Al darse cuenta de que del total de horas/médico especialista contratadas solamente se cumplía aproximadamente la tercera o cuarta parte, inmediatamente puso en práctica medidas de control tendientes a cumplir con las normativas vigentes y naturalmente incrementar la producción. Exceptuando algunos pediatras, la reacción del gremio en general no se hizo esperar y al director le llovieron improperios, reproches y calificativos de los más variados.
Otro intento ocurrió en la Unidad Médica del ISSS del barrio San Jacinto de la capital. A la sazón era director el Dr. Francisco Goens Peñate, muy diligente y ecuánime que de buenas a primeras pudo constatar que, exceptuando unos pocos, la mayoría terminaba sus obligaciones en la mitad del tiempo contratado y abandonaba el establecimiento, no sin antes encargar a alguien que les marcara la hora de salida. Cuando se implementaron las medidas de control naturalmente hubo protestas pero se logró avanzar significativamente.
En los tiempos modernos una de las luchas más prolongadas para poner orden en el trabajo de los galenos ha sido la que viene librando el Dr. Mauricio Ventura Centeno, director del Hospital Rosales, cirujano cardiovascular notable y ser humano ejemplar. Si bien existe un sector mayoritario de médicos conscientes y colaboradores que acata los controles y normativas establecidas, todavía existen algunos refractarios a la modernidad y actúan como si estuvieran atados al pasado, cuando deambulaban en los pasillos venerables maestros casi intocables, que por alguna razón se rodeaban de un nimbo de consideraciones.
Los tiempos han cambiado y el hospital moderno funciona como una empresa cuya existencia la determinan los RR. HH., los procesos y los productos (consultas atendidas, egresos hospitalarios, operaciones realizadas, etc.) y las fallas en cualquier nivel tienen el plus que se traducen en dolor, sufrimientos y demanda insatisfecha.
Desde esta óptica los controles, sanciones, descuentos, traslados y despidos proceden para no interferir con la eficiencia y producción además de formar parte del quehacer administrativo. No se debe olvidar que los sentimentalismos no cuentan y que por encima de todo prevalece el funcionamiento satisfactorio y el cumplimiento de los objetivos del nosocomio.